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電子粘合西門子
作者：佚名 日期：2001-11-15 字體：[大] [中] [小]
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龐大的組織、多元的業務和悠久的歷史——西門子驕傲，投資者疑慮。西門子使用互聯網和電子商務，讓投資者看到了未來。
---德國工商界有句老話：“如果西門子人只知道西門子（公司）知道的事情就好了！”
---這家德國巨型電氣工程和電子公司，建立了一個遍及全球190多個國家和地區、擁有47萬名員工的企業王國。該公司因其杰出的工程技術實力而名滿天下。這個業務領域涵蓋信息與通訊、自動化與控制、電力、交通、醫藥和照明的多元化跨國集團，它所提供的產品小至不起眼的燈泡，大至成套發電設備。該公司吸引了大量工程技術精英，有人說，“西門子遇到的困難，西門子人都能解決。”但困難在于，如何讓遇到困難的西門子人與知道解決方案的西門子人實現相互溝通呢？畢竟有用的知識太容易被浪費了。
---商業常規并不看好這樣的多元化集團。資本市場尤其不喜歡它們，總是把集團市值評估為各子公司價值總和的80%。通常，投資者寧可自己購入不同風險的企業股份組成一個降低風險的組合，而不愿意接受一個由一些企業管理者選擇的組合（即企業集團）。多元化企業集團用交叉銷售或成本共享作為自我辯解的理由，但這樣的協同效應并不像企業集團總裁們想象的那樣明顯，因此，投資者對此總是心存疑慮。越來越多的企業服從市場的意志，在為自己界定了核心事業后，開始售賣非核心部門。即使是龐大的西門子公司，也在過去的幾年里縮小了企業范圍，出售了一家部件生產企業Epcos的大部分股權和一家半導體生產企業億恒科技（Infineon）的少數股權。
---不過，無論如何西門子仍是一家觸角眾多的企業。從智能交通管理系統、移動通訊網絡、城市軌道交通到供水、污水處理設備、電站以及樓宇自動化系統，西門子能為現代化城市提供完善的基礎設施方案。西門子中國公司的一位資深員工不無驕傲地說，事實上，西門子公司可以獨立承建一家現代化的飛機場。那么，西門子的業績表現可以改變市場上的流行觀念嗎？似乎很困難，盡管該公司近年來的業績已經有較大幅度的改善。1995～1996年度，其凈利潤率為2.6%；而在1999～2000年度，這一比率攀升至4.3%（該比率是非常項目后的凈利潤率），達到33.8億歐元。2000財年與上一財年相比，新訂單增長20%,銷售額增長14%,利潤提高了81%。
---CEO的愿望
---西門子公司首席執行官馮必樂博士（Heinrich Von Pierer）希望能通過努力實現更大的改善，從而使市場更加接受西門子的成功。他希望西門子有一天能夠驕傲地告訴全世界：“西門子（公司）知道西門子人知道的全部事情。”
---實現這一轉變的關鍵是電子商務。西門子寄希望于現代信息和通訊技術，能真正把它遍及全球的企業王國改造為一個更加緊密的整體。該公司正下注10億歐元，要將自己變成真正的電子化企業（e-company）、電子化集團（e-conglomerate）。
---首席執行官還試圖改變古老的、固步自封的企業文化。現在大約60%的經理人員的收入與績效掛鉤，還有許多員工得到股票期權的激勵。員工工作的團隊規模變小了，公司管理層更加注意員工的意見了。去年夏天，馮必樂還給全體員工發出了一封關于征集公司實行電子商務創意的電子郵件，結果獲得極為熱烈的回應，引發了數以千計的回復郵件。從前的西門子總裁會這樣詢問不同層次的員工的意見嗎？在馮必樂引入新的管理技術之前，這是不可想象的。
---那10億歐元的新技術投資是發生這些組織變革的重要原因。學者與業界人士都發現，當信息技術方面的投資與組織變革攜手共進時，技術的投資才能起到顯著作用。麻省理工學院的經濟學家艾里克·布雷喬夫森（Erik Brynjolfsson）在研究了信息技術投資對企業的勞動生產率和贏利能力的影響后指出，那些準備改變工作方式、戰略和所提供的產品與服務的企業才能獲得更大的回報。信息技術的投資與組織方面的投資是互補的，二者互相促進，共同提高企業的利益。
---信息技術給企業帶來的變化絕不可能只是因信息處理成本降低或自動化程度提高而獲得的一點利益。從最簡單的例子來說，信息技術的發展，使得企業的客戶信息不只為銷售或者市場部門所獨享，生產部門也可與之共享；那么部門之間的關系、各自的職能都可能隨之發生一些深刻的變革。正如馮必樂所說的，企業必須具備電子觀念（e-mindest）。該公司e-excellence中心的負責人阿爾伯特·高勒（Albert Goller）更清楚地解釋說：“Internet有兩方面的意義，一方面是它的技術意義，另一方面則是觀念上的意義，即我們如何看待我們的企業。”
---電子化的五環
---馮必樂的E化戰略有五個部分組成。目標是將價值鏈的每一個環節的流程都標準化，從而以更高的自動化程度、更快速的通信手段和越來越短的反應周期，降低商業交易成本。
---電子知識管理 西門子內部的員工知識是企業極為寶貴的財富。馮必樂常常用一個例子來說明，如果西門子可以完善地運用它所擁有的知識，將可以獲得多么巨大的利益；但如果不能做到這一點，又將失去多少機會。這個例子是指，西門子馬來西亞公司曾在參與連接吉隆坡與新機場的高速數據網絡工程投標中，遇到缺少必要的知識訣竅的困難。有人想起來查閱集團內部的共享網絡（share net），發現西門子集團在丹麥承接了一個類似的項目。于是，西門子馬來西亞公司順利得到一切可用的信息，贏得了這項工程。
---西門子內部已經建立起的這一共享網絡，堅持對全體員工積累的知識進行系統的編輯整理，從而確保每一種本地的解決方案和創新方法，都可以在全球其他地方方便地使用。
---電子交易 電子交易是指將西門子與客戶的業務關系網絡化。這些客戶大部分都是企業客戶，而不是私人消費者。目前，西門子10%的銷售通過電子手段完成，客戶可以在20個國家通過點擊西門子公司主頁上的“從西門子購物”的頻道，訂購無繩電話、移動電話、火車零配件或者真空吸塵器等。其中，自動化與驅動集團30%的銷售通過網絡完成。而公司面向私人消費者的網頁在去年也得到了更新和擴充。現在，西門子在14個國家通過互聯網銷售通信產品。按計劃，電子手段完成交易的比例在不久的將來將增至25%，在消費品領域達到50%。
---電子采購 目前，整個西門子集團每年350億歐元的采購賬單中，只有10%是通過互聯網技術完成的。集團的采購與物流部建立了一個名為click2procure的買方市場，擴大網上采購規模，匯集各部門的采購需求，從而節約成本。集團計劃在3年內將電子采購的份額從10%提高到50%。
---內部增值 這是一項改變公司價值鏈的策略。所有內部流程的電子聯網促進了對研究與開發、生產、后勤和報表的控制，提高了效率。例如，現在1年通過網絡處理3萬件工作申請，公司在線差旅預訂系統（Travel Net）已投入使用3年，西門子在歐洲的所有公司及在美國90%的公司員工都通過互聯網登記旅行，從而降低了成本。
---不過，這一部分的關鍵并不僅僅是無紙化管理問題。鑒于西門子內部一些部門已經在此之前進行了部分電子商務工作，各部門的信息系統在網址、電子數據、ERP系統等各方面存在不同之處，西門子的內部增值流程的關鍵在于整合這些不同的信息系統，使所有的需求鏈連結起來，從而使客戶通過西門子上溯到供應商的這一整條價值鏈盡可能平滑。
---電子解決方案的銷售 西門子在為自己探索電子商務解決方案的同時，也向其他公司銷售這種經驗，以獲取更多的收入。例如，1999～2000財政年度，西門子行業應用服務無限公司大約有20%的收入來自電子商務解決方案的銷售。在2000～2001年度，預計這一份額將增至30%。
---西門子還收購了幾家美國初創公司以增強互聯網技術方面的專長，這幾家公司將共同以Unisphere的名字在美國納斯達克市場上市。
---效果與困難并存
---西門子公司電子化轉型已經初見成果。從原則上說，任何可與互聯網連接的個人或企業，都可以和西門子進行交易，這就擴大了潛在的客戶和供應商的數量。馮必樂希望這種轉型可以使公司在短期內削減2%的成本，中期內削減3%～5%的成本。在E戰略的五部分中，他期望從電子采購中最快獲得回報。當然，這是最簡單的一部分。他在今年1月份對分析師說：“如果你想將一家企業轉型為電子商務企業，問題并不在于電子采購或者面對客戶的交易，這些工作的進展相對來說都比較快；真正的困難是對內部流程的重組，而這才是我們的主要任務和能取得重大效果的地方。”
---解決這個“真正的難題”，是高勒的工作。“在開展電子商務之前，為了使信息從客戶那里傳遞到供應商那里而將企業內的不同信息系統連結起來，幾乎是不可能的。”高勒這樣解釋。他認為，要以一種公司全局的方法將內部現有的分支系統整合在一起，就意味著在整個集團內建立共同的標準，不能對各部門放任不管。因此，西門子與兩家著名的美國軟件公司——提供供應鏈管理軟件平臺的i2公司和提供采購軟件平臺的CommerceOne——簽約購買它們的產品，統一整合所有的子系統。
---對于那些相信互聯網技術將帶來百花齊放景象的人士來說，西門子為了使自己成為電子化公司而努力使自己變得更加集中，這樣的結果有些令人吃驚。互聯網技術并沒有使西門子的地區經理獲得更大授權，而是增加了公司總部的權力。不過，如果考慮西門子的這些不同領域、不同地域的部分都屬于西門子旗下，那么，讓他們說同樣的電子語言（e-language）以實現信息共享和合作銷售，而不是相互傾軋，這是很合理的。公司高層應當做出接受和支持這種組織變革的決定。因此，互聯網技術應當會使整個西門子變得更加緊密團結。
---不過，這是新技術唯一或最佳的應用方式嗎？經濟學理論卻可以指出完全不同的方向。
---經濟學理論指出，經濟活動通過企業完成而不是在公開的市場上進行交易，主要原因在于市場的溝通成本較高。企業內部傳遞和處理信息的成本越低，以企業的形式來組織經濟活動就越合理；而溝通成本越低，市場就變得越有效。互聯網及其他新興技術不僅降低了企業內部處理信息的成本，同時也大幅減少了市場的溝通成本。那么，企業應當也可以尋求更多的外包方式，而不再由自己來包辦一切。例如，縱向一體化的典范企業通用汽車公司就在1999年將其一供應部門德爾菲（Delphi）自動系統公司從內部分離出去。
---互聯網的出現也會使西門子出售更多的事業部門或進行分拆嗎？毫無疑問，答案是肯定的。事實上，西門子已經開始了內部子公司的分拆工作。在業務重組中，西門子將元器件業務、西門子利多富零售與銀行系統公司（現改名為德利多富零售與銀行系統公司）、電纜、部分通信電纜和部分自動化與控制業務分離了出去。而且計劃在不久的將來退出控制億恒科技股份公司的71%的股份。
---互聯網技術不僅降低了企業集團的運行成本，同時也降低了其他形式組織的運行成本。互聯網技術在使整個西門子更加緊密地聯結在一起的同時，也在改變其內部的關系。
---(資料來源：西門子中國公司、Economist雜志，齊麟編寫)